پایان نامه مدیریت درباره : توانمندسازی کارکنان

سازمان
پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر جهت سازمان
قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر عملکرد سازمان
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی

شکل2-2 : مدل توانمندسازی باون و ولاولر
در مقایسه بین مدل توماس و ولاس و مدل باون ولاولر ، محقق دیگری به نام اسپرتیزر چنین می گوید: «توانمندسازی روانی توماس و ولتهاوس یک مفهوم انگیزشی است که در چهار جزء شناختی تاثیر، عزم شخصی، شایستگی و معناداری تبیین می شود. ترکیب این چهار جزء جهت گیری فعالی در مورد نقش کاری در فرد ایجاد می کند. در این الگو فقدان هر یک از چهار جزء، درجه توانمندی را کاهش خواهد داد، ولی کاملا باعث حذف آن نخواهد شد؛ در حالی که در مدل باون ولاولر اجزا حالت ضرب دارند و غیبت هر یک از اجزا موجب حذف توانمندی می شود». (اسپریتزر، 1995: 1442 )
2-1-7-3)مدل توانمندسازی اسپریتزر
به اعتقاد اسپریتزر برخلاف گرایش روزافزون منابع علمی مدیریت به توانمند سازی، عدم فقدان روانشناختی در یک محیط کاری (که به واسطه نظریه ها به دست آمده است) جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری می گیرد. به نظر وی توانمندسازی یک متغیر مستمر و پیوسته است که در آن کارمندان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند. (موی و هنکین، 2006)
اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمندسازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت. وی در تحقیق خود مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل مؤثر بر توانمندسازی روان شناختی و پیامدهای آن پرداخت. در این مدل فرض بر این گذاشته شده که توانمندسازی واسطه ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. او معتقد بود کارکنان توانمند، افرادی با صلاحیت و با نفوذ بر روی کار و محیط کاری هستند و احتمالا مسئولیت های کاری و مشکلات خود را پیش بینی و به طور ملاک با آنها برخورد می کنند.در مدل توانمندسازی اسپریتزر توانمندسازی نه به منزله یک فرآیند بلکه به مثابه عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی، سازمانی و فردی قرار دارد و از طرف دیگر می تواند به صورت عاملی مؤثر بر اثربخشی، کارایی و خلاقیت سازمان عمل کند، نگریسته شود. از این منظر توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تاثیر فرهنگ جامعه، قابلیت ارتقای کارایی و اثربخشی سازمان را دارد. اسپریتزر براساس مدل توماس و ولتهوس نیز کارکنان میانی یک سازمان تجاری و در سطح کارکنان عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان و نتایج بدست آمده از آن را در قالب مدل چنین بیان می کند.
پیامدهای رفتاری
ابعاد توانمندسازی
ساختار اجتماعی
اثربخشی سازمانی
کارایی
خلاقیت
تاثیرپذیری
عزم شخصی
شایستگی
معنادار بودن
دسترسی به اطلاعات
فرهنگ سازمانی
مأموریت و عملکرد سازمان
نظام پاداش

شکل 2-2 : مدل توانمندسازی اسپریتزر
2-1-7-4)مدل کویین و اسپریتزر
در این مدل نگرش به توانمندسازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشنی است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند اما در نگرش پویا توانمندسازی در حقیقت با پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتارهای توانمند، تیم سازی، ترغیب، همکاری و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است. به هر حال هر یک از این دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقص است و ترکیبی از این دو موردنیاز است. آنها معتقدند برای انتقال از دیدگاه ایستا به پویا چهار گام لازم است.
1-ایجاد بصیرت روشن و چالش برای رسیدن به آن
2-وجود گمشدگی در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
3-برقراری نظم و اعمال کنترل
4-وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات. (ابطحی و همکار، 1386: 22)
توانمندسازی
نگرش ایستا
نگرش پویا
تفویض تصمیم گیری
تفویض پاسخگویی و مسئولیت
درک نیازهای کارکنان
اعتماد به افراد در حین کار
پذیرش ریسک، رشد و تغییرات
تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه

شکل 2-3 : مدل توانمندسازی کویین و اسپریتزر
2-1-7-5)مدل والاس و استورم
سبک رهبری

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

یادگیری سازمانی
تنوع نیروی کار و کار گروهی
ساختار سازمانی
والاس و استرم (2003) در مدل خود 4 عنصر رهبری، یادگیری سازمانی، تنوع در نیروی کار و ساختار سازمانی را مشخص کرده و ارتباط تنگاتنگ این 4 عنصر را به منزله موفقیت در مرحله انتقالی تغییر در سازمان های اداری و در راستای پاسخگو بودن هر چه بیشتر که به خدمت رسانی به مراجعه کنندگان و کسب مزیت رقابتی متمرکز است می دانند. آنها همچنین یادگیری سازمانی را به توانمندسازی پیش بین می شمرند و توانمندسازی را نیز از طریق خلق سبک مدیریت به نیروی کار محقق می دانند که در نهایت در مرحله انتقال و تحول سازمان اداری بسیار تاثیرگذار است. به طور خلاصه الگوی والاس واستورم ایجاد کار گروهی در قالب ساختار ماتریس و هدایت تنوع فرهنگی کارکنان و خلق وحدت رویه رشد در کل سازمان در راستای یادگیری سازمانی است. محور اصلی فعالیت ها نیز توانمندسازی هر چه بیشتر کارکنان است. (ابطحی و همکار، 1386: 193)
شکل 2-4 : مدل توانمندسازی والاس و استورم
2-1-7-6)مدل یا هیاملهم
طبق نظر ملهم (2004) چهار عامل ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارد که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند و علاوه بر رضایت کارکنان رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این مدل عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:
1-دانش و مهارت کارکنان: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد.
2-اعتماد: رهبران نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند.
3-ارتباطات:ارتباطات دو جانبه ای وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد.
4-انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش براساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداش های معنوی نسبت به پاداش های مادی از اهمیت بیشتری برخوردارند. (طالبیان و همکار، 1388: 18-17 ).
2-1-7-7)مدل کونزاک
این مدل شش بعد را شامل می شود که عبارتند از: تفویض اختیار، مسئولیت پذیری، تصمیم گیری، خودگردانی، تسهیم اطلاعات، توسعه توانایی و مشاوره برای عملکرد نوآورانه.
به عقیده کونزاک هر چه قدر مدیران این شش بعد را در رفتارهایشان بیشتر نشان دهند کارکنان نیز احساس توانمندی شناختی بیشتری را گزارش خواهند داد.
این مدل از آنجا حائز اهمیت است که نخستین گام در جهت توسعه یک مقیاس کمی سنجش سطح توانمندسازی کارکنان و نیز یک ابزار تشخیصی را در تعیین کمبودهای مهارتهای مدیریتی مرتبط با تسهیل توانمندسازی فراهم می کند. (ابطحی و همکار، 1386: 240)
2-1-7-8)مدل توانمندسازی عبداللهی و نوه ابراهیم
این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود توانمندسازی روان شناختی را به عنوان متغیر پیش بین ، متاثر از عوامل متعدد محیط سازمامی می دانند. عوامل مرتبط با توانمندسازی روان شناختی شامل سه دسته عامل می گردند:
عامل اول:راهبردهای مدیریتی (متغیرهای فراهم نمودن اطلاعات، تفویض اختیار، دادن استقلال و آزادی عمل به کارکنان، مدیریت مشارکتی و تشکیل گروه)
عامل دوم:منابع خودکارآمدی(متغیرهای الگوسازی،حمایت کردن و برانگیختگی هیجانی)
عامل سوم: شرایط سازمانی (نظام پاداش دهی، دسترسی کارکنان به منابع، ساختار سازمانی و داشتن اهداف روشن)(عبداللهی و همکار،127:1385)
تعیین اهداف
نظام پاداش دهی
تهیه منابع
ساختار سازمانی
دادن اطلاعات
تشکیل گروه
دادن استقلال
جو مشارکتی
تفویض اختیار
شایستگی
اعتماد
موثر بودن
معنی داری
حمایت کردن
الگوسازی
برانگیختگی هیجانی

شکل 2-5 : الگوی توانمند سازی روانشناختی نیروی انسانی
2-1-8)شرایط زمینه ساز توانمندسازی کارکنان
نظریه پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای اینکه کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بسترهای لازم در سازمان فراهم شود. برخی از عوامل سازمانی زمینه ساز توانمندسازی کارکنان عبارت است از:
2-1-8-1)داشتن اهداف و بینش روشن
اهداف روشن و چالش برانگیز یکی از عوامل زمینه ساز تواناسازی کارکنان می باشد. (کوین و اسپریتزر، 1997)
وتن و کمرون (1998) اظهار می دارند که ایجاد محیطی که در آن کارکنان بتوانند احساس توانمندی کنند مستلزم آن است که آنان با یک چشم انداز روشن بدانند که سازمان به کجا می رود و به عنوان اعضای سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند.
کوین و اسپریتزر (1997) در بحث ویژگی های سازمانی که توانمندسازی افراد را تسهیل می کند، اولین عامل را داشتن چشم انداز روشن و چالش برانگیز می دانند. افراد خیلی توانمند احساس می کنند که دیدگاه مدیریت ارشد و راهبردهای سازمان را درک کرده اند. به واسطه این درک آنها احساس خواهند کرد که شایستگی لازم برای انجام وظایف محوله را به صورت ملاک دارند، تا اینکه منتظر دستورات و رهنمودهای مدیریت ارشد باشند.
2-1-8-2)ساختار سازمانی
صاحب نظران و پژوهشگران مدیریت، ساختار سازمانی را یکی از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان می دانند. (میلزو آنگسون، 2003)
بلاک مطرح می کند که ساختارهای دیوان سالار و سبک های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان، انکار عقاید آنها با مهارت انجام ندادن کار، عدم معنی دار بودن اهداف سازمانی و ناتوانی در کارکنان را تشویق می کند. (کانگرو کانانگو، 1988: 479)
در سازم
ان هایی توانمند ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که کارکنان می توانند برای نیل به نتایج موردنظرشان وآنچه انجام دادن آن لازم است، کار کنند، نه اینکه صرفا ادای تکلیف کنند و از بابت آن پاداش دریافت نمایند.
در دهه های اخیر تغییر ساختار سازمانی از ساختار هرمی که مبتنی بر کنترل شدید است به ساختار دایره ای (شبکه ای) که در آن درگیری ذهنی و عاطفی و خودگردانی کارکنان در حد بالایی است و کنترل در حداقل است آغاز شده است. سازمان های سنتی سلسله مراتبی دارای ساختار هرمی هستند و سازمان های جدید دارای ساختار ارزیابی عملکرد شبکه ای هستند. (عبداللهی و همکار، 1385: 63)
این اصل در هر کار صادق است که «اگر نتوانید چیزی را ارزیابی کنید امکان بهسازی آن وجود ندارد».هدف اصلی ارزیابی عملکرد کمک به افراد در انجام کار بهتر است نه تنبیه یا اعطای پاداش. صاحب نظران، ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی را از عوامل مرتبط با توانمندسازی می دانند. (فوکس، 1998)

 
 
باون ولاولر (1992) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در چهار عنصر سازمانی می دانند:
1-اطلاعات در مورد عملکرد سازمانی
2-پاداشهای مبتنی بر عملکرد سازمانی
3-دانشی که کارکنان را قادر سازد عملکرد سازمانی را درک نمایند و به آن کمک نمایند.
4-داشتن قدرت برای تصمیم گیری در مورد عملکرد سازمانی
2-1-8-3)نظام پاداش دهی
متغیر دیگری که برای توانمندسازی کارکنان مهم می باشد نظام پاداش دهی مبتنی بر عملکرد است. برای توانمندکردن کارکنان در یک نظام پاداش دهی مناسب باید سهم هر فرد مشخص باشد. اگرچه ممکن است پاداش ها برای عملکرد گروه یا سازمان مفید باشد ولی اغلب افراد درک روشنی از اعمال خود که می تواند بر سطوح بالای عملکرد تاثیر بگذارد، ندارند. (باون ولاولر، 1992)
پاداش های مبتنی بر عملکرد فردی برای توانمندسازی مهم هستند. انگیزه های فردی توسط:
1-تشخیص و تقویت شایستگی های فردی
2-مشارکت و تاثیرگذاری بر فرآیندهای تصمیم گیری افزایش می یابند.
کانگروکانانگو (1988) مطرح کرده اند که وقتی سازمان ها پاداش هایی به کارکنان ندهند و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی نباشند، در کارکنان احساس ناتوانی را افزایش می دهند. نظام پاداش دهی که بر عملکرد ابتکاری و غیرمعمول مبتنی باشد احساس نیرومندی خودکارآمدی را در کارکنان تقویت می نماید.
2-1-8-4)رشد حرفه ای کارکنان آموزش کارکنان به توسعه و رشد حرفه ای آنان جزء اساسی برنامه توانمندسازی است. در سازمان های جدید که با عنوان سازمان های یادگیرنده شناخته شده اند، مدیران به توانمندسازی و اقدامات مدیریتی مبتنی بر آن علاقه زیادی از خود نشان داده اند، این علاقه به این دلیل آن است که توانمندسازی درترویج فرهنگ یادگیری نقش بسزایی دارد. (لندون و اسمیدر، 1999)
بلانچارد و همکاران(1999)اظهار می دارند: مهارتهای لازم در فرهنگ توانمند سازی با مهارتهای لازم در نظام سلسله مراتبی کاملا متفاوت است. در فرهنگ توانمندسازی، افراد باید مسئولیت پذیرتر و خودگردان تر باشند. به همین سبب آموزش باید جزء جدایی ناپذیر فرآیندهای توانمندسازی سازمان باشد.
2-1-8-5)دسترسی کارکنان به منابع
توانمندسازی با فراهم کردن انواع منابع سازمانی که به افراد در انجام وظیفه کمک می کند، ارتباط دارد. مدیرانی که کارکنان را توانمند می سازند همانند مدافعان عقب تیم فوتبال هستند تا بازیکنان خط حمله. آنان بیشتر فراهم کننده منابع و برطرف کننده موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. (وتن و کمرون، 1998)
بنابراین یکی از ماموریت های اساسی مدیران تواناساز، کمک به کارکنان در جهت نیل به اهداف خود است.
مدیرانی که برای افزایش توانمندی کارکنان منابع موردنیاز را فراهم می نمایند تلاش می کنند، اطمینان یابند که کارکنان تجربه های رشد حرفه ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می دارند. آنها حمایت های لازم اداری و فنی ، فضا، زمان و تجهیزات لازم را فراهم می نمایند. (عبداللهی و همکار، 1385: 76)
2-1-9)مزایای توانمندسازی

دستاوردهایی که سازمانهای توانمند می توانند در اثر به کارگیری و اجرای این عوامل بدست آورند. شامل مورد ذیل می باشد:
-افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع
-افزایش احساس مثبت کارکنان در مورد شغلشان
-افزایش حس تعلق و توانمندسازی کارکنان
-افزایش حس خود مدیریتی و نیاز نداشتن به سرپرستی مستقیم
-افزایش سطح دانش و مهارت کارکنان
-افزایش سطح عملکرد و بهره وری
-بهبود ارتباط مدیریت و کارکنان
-کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سودآوری سازمان
-افزایش کارایی فرآیند تصمیم گیری
-بهبود مستمر در سازمان و افزایش بهره وری
-خلق ابتکارات جدید و استفاده بیشتر از منابع فکری (دهقان و همکار، 1388: 52)
باون ولاولر (1992) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمانهای خدماتی را به شرح زیر توصیف می کنند:
-کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع می

]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *