نوامبر 26, 2020

مقاله علمی با منبع : بررسی تاثیر موانع استراتژی بر پیاده سازی و اجرای استراتژی- قسمت ۸

1 min read

3d rendering of human brain on technology background represent artificial intelligence and cyber space concept

۳- هدف‎گذاری
۴- تعیین و تدوین استراتژی
۵- بستر سازی و اجرای استراتژی‎ها
۶- کنترل استراتژی‎ها
مدیران با بهره‎گیری از نتایج تجریه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‎گیری‎های سازمانی می‎نمایند. سه عنصر اساسی در همین راستا، مأموریت سازمانی (mission organization) چشم انداز سازمانی (organizational) و ارزش‎های سازمانی (organizational values) می‎باشند. این سه مفهوم به منزله اتصال دهنده عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه جهت‎گیری‎های سازمانی هستند. مأموریت، معادل فلسفه وجودی سازمان، ارزش‎ها به منزله اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم‎انداز، حکم تصویر زنده سازمان در آینده‎ای تعریف شده را دارد (داوری و همکاران ، ۱۳۸۰).
ابزارهای تدوین استراتژی ابزارهایی مانند تهدیدات، فرصت‎ها، نقاط قوت و نقاط ضعف، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بُستن، ماتریس داخلی و خارجی و ماتریس برنامه‎ریزی استراتژیک کمی. می‎توانند کیفیت تصمیمات استراتژیک را بهبود بخشند ولی نباید هیچ‎گاه از آن‎ها به گونه‎ای استفاده کرد که استراتژی‎ها را تعیین نمایند. به هنگام تدوین و گزینش استراتژی‎ها باید به جنبه‎های رفتاری، فرهنگی و سیاسی آن‎ها توجه خاص نمود و مدیریت باید به این عوامل هم اهمیت بدهد (دیوید، ۱۳۹۱). مدیریت استراتژیک بخش مهمی از مدیریت است و کاربرددانش مدیریت استراتزیک نوین برای اجرای جهت گیری بازار ضروری است.(elisa,2010)
۲-۷)جهت گیری استراتژیک
در استراتژی طراحی شده برای سازمان،می توان مقدمات این استراتژی را مورد توجه قرارداد.به عبارت دیگر،فرایند توسعه استراتژیک توسط عواملی تحت تاثیر قرارمی گیرد.یکی ازاین مقدمات،جهت گیری استراتژیک است که به عنوان درک مدیریتی خاص،آمادگی ها،تمایلات،انگیزه ها و خواسته هایی تعریف می شوند که راهنمای برنامه ریزی استراتژیک وفرایند توسعه استراتژیک است.(رحیم نیا ,دعائی ۱۳۹۰ )جهت گیری استراتژیک استراتژیک یک مفهومی است که بطور وسیع در تحقیقات مرتبط با مدیریت استراتژیک،کارآفرینی و بازاریابی بکارمیرود (liu& Zhengping, ۲۰۱۱).
جهت گیری استراتژیک اقدامات و جهت گیری های انجام شده بوسیله یک بنگاه بمنظور اتخاذرفتارهای مناسب بمنظور عملکرد متعالی و مداوم. جهت گیری استراتژیک جهت و اهدافی که مدیریت عالی یک بنگاه تمایل دارد پیگیری نماید.آن تونایی یک بنگاه برای تمرکز روی جهت گیری استراتژیک ومزیت رقابتی برای ایجاد هماهنگی استراتزیک را تعیین می نماید.( gatingnon &xuereb,1997)زو و همکاران(zhou,et.al,2007) جهت گیری استراتژیک را یک نیروی سوق دهنده مهم عملکرد برتر در اقتصادهای نوظهور برشمرده اند.
جهت گیری استراتژیک به عنوان عواملی که تدوین استراتژی را اداره می نماید.ومی تواند به عنوان فلسفه ای که برهرتصمیم در درباره استراتژی توصیف شود.
جهت گیری استراتژیک می تواند به عنوان مبنایی برای برنامه ریزی استراتژیک شامل اهداف،فعالیتهاوابزاربکاررود.وهمچنین شناسایی یک جهتی برای تحلیل و جستجوی بیشترنقاط ضعف و قوت عمده وبرای کسب فرصتها و یا کاهش تهدیدات ضروری است.جهت گیری استراتژیک روشی خاص برای توسعه و بهبود استراتژی ها ی سازمان است.
انواع مختلفی از جهت گیری استراتژیک مطرح می شود.در تئوری ،سازمانها از لحاظ جهت گیری استراتژیک روی یک پیوستارند.در یک طرف این پیوستارسازمانهایی قراردارند که به وسیله استراتژی هایی که به خوبی توسعه یافته اند و هنگامی که با وقایع غیرقابل پیش بینی برخورد می کنند،بیشترتحت شهودمدیریت عمل می کنند (رحیم نیا،۱۳۸۹). تعدادزیادی از محققان به این نتیجه رسیده اندکه جهت گیری استراتژیک برعملکرد سازمانی،عملکرد صادرات تاثیرمثبت دارد.در همین راستایکی از مقدمات عملکرد موفق صادرات ،داشتن استراتژی و برنامه بلند مدت مناسب است و لازمه برنامه ریزی وتوسعه استراتژیک صحیح،داشتن مقدمات آن،از جمله جهت گیری استراتژیک صحیح می باشد.
ادبیات مربوط به استراتژی گرایش استراتژیک را از سه رویکرد مورد توجه قرار می‎دهد. رویکرد توصیفی، رویکرد طبقه‎بندی و رویکرد تطبیقی.
رویکرد توصیفی در توصیف ماهیت کل‎گرایانه استراتژی سعی دارد که منحصر به فرد برای موقعیت، شرایط و سازمان است. تأکید این رویکرد بر روش شناسی کیفی است که هدفشان انجام پژوهش‎های فرد با استفاده از تحلیل‎های مطالعه موردی است، در پژوهش‎های سازمانی بیان شده است که این رویکرد کاربردش به آزمون تئوری محدود شده است؛ زیرا دانایی کافی برای ایجاد مقیاس‎های سنجش استاندارد ندارد. این دیدگاه به خاطر منحصر به فرد بودن استراتژی به سازمان، محیط و شرایط موقتش، به واحدهای تحلیل محدود می‎شود و تعمیم پذیر نیست.
دومین رویکرد در مطالعه استراتژی، رویکرد طبقه‎بندی است، این رویکرد به بسیاری از محدودیت‎های ذاتی رویکرد توصیفی غلبه کرد. این رویکرد شرکت‎ها را مطابق با ماهیت استراتژی مورد تأکیدشان طبقه‎بندی می‎کند. یکی از معروف‎ترین طبقه‎بندی‎های استراتژی توسط مایلز و اسنو مطرح شده است. آن‎ها استراتژی را به چهار طبقه‎ی اکتشافی، تدافعی، تحلیلگر و واکنشی تقسیم‎‎بندی کردند. این نوع روش‎شناسی در ادبیات مدیریت بسیار تأکید شده است ولی باید دانست که چنین رویکردهایی فقط به مقایسه بین گروهی محدود می‎شوند و از هرگونه بررسی درون گروهی خودداری می‎کنند. چنین رویکردی

نوشته ای دیگر :   تحقیق - مطالعه و بررسی عوامل موثر بر تمایلات رفتاری مشتریان- قسمت ۸۸

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

ممکن است اختلافات جزئی مرتبط با جنبه‎های مختلف استراتژی‎های رقابتی را در طبقاتش نادیده بگیرد.
سومین رویکرد ارزیابی استراتژی رویکرد تطبیقی است. صاحبنظران این رویکرد دریافتن و سنجش ویژگی‎های کلیدی استراتژی (که از آن به ابعاد یاد می‎شود) سعی دارند. بنابراین مدل‎های تطبیقی به ارزیابی گرایش استراتژیک، نه در میان طبقات مختلف بلکه با استفاده از ابعاد استراتژی رقابتی می‎پردازد. و به دنبال ارزیابی استراتژی با استفاده از ابعاد چندگانه که برای همه سازمان‎ها مشترک است مبادرت می‎ورزند. در این رویکرد، استراتژی تأکید نسبی بر هر کدام از ابعاد گرایش استراتژیک است. در نتیجه رویکرد مقایسه تطبیقی بر محدودیت‎های تجربی رویکرد طبقه‎بندی، که استراتژی کسب و کار را تنها در طبقه‎ی خاص در نظر می‎گیرد پیروز شده است.(زارعی متین وهمکاران ۱۳۸۹)
در پژوهش جاری استراتژی کسب و کار مفهوم رقابتی در نظر گرفته شده است از رویکرد تطبیقی که در سال ۱۹۸۹ توسط ونکاترامن مطرح شده است استفاده شده است. او شش بعد برای گرایش استراتژیک، در ابزار سنجش استراتژی کسب و کار، ارائه داد که عبارتند از:
تهاجمی- تحلیلی – تدافعی – آینده‎نگرانه – فعالانه- ریسک پذیری
تهاجمی: وجهی از گرایش استراتژیک شرکت را پوشش می‎دهد که در مقایسه با رقبایش، به سرعت منابع را برای بهبود موقعیت بازار بکار می‎برد. این گرایش استراتژیک، سرمایه‎گذاری قابل ملاحظه‎ای را می‎طلبد و تأکیدش بر توسعه سهم بازار است.
تحلیلی: این بعد، ارائه دهنده رویکرد کلی حل مسئله نسبت به تصمیم‎گیری‎های استراتژیک است که به درک کامل از مسایل محیطی و سازمان منجر می‎شود. این بعدف دانش سازمان را برای ایجاد توانمندی و تسهیل فرآیندهای یادگیری سازمانی منعکس می‎کند.
تدافعی: این بعد گرایش استراتژیک، منعکس کننده‎ی رفتارهایی با هدف محافظت از موقعیت بازار در برابر هر تلاشی برای توسعه‎ی آن است. برخلاف اقدامات بعد تهاجمی، تأکیدش روی کاهش هزینه و کسب کارایی است.
آینده‎نگری: تأکید این گرایش استراتژیک، بینش رو به جلو داشتن و بلند مدت است. آمادگی سازمانی برای موقعیت‎های محیطی آینده، در قلب مفاهیم مدیریت استراتژیک قرار دارد. در مواجه با تغییرات محیطی، دید بلند مدت داشتن امری استراتژیک برای بقا در بازار رقابتی است.
فعالانه: تأکید این گرایش یک گام از رقبا جلوتر بودن است. پیش فعال بودن روی رفتارهای نوآورانه متمرکز است و این بعد از گرایش استراتژیک تعقیب بازارها و محصولات جدید است. شرکت‎هایی با این رفتار رقابتی ویژگی‎های رهبری بازار دارند.
ریسک‎پذیری: مخاطره پذیری در موقعیت‎های تخصیص منابع اهمیت دارد و به عنوان یک پارامتر کلیدی در تعیین فرآیندهای تصمیم‎گیری در استراتژی رقابتی عمل می‎کند. ویژگی ریسک‎پذیری، بیشتر شهودی است تا تحلیلی و نیازمند سرمایه‎گذاری منابع انسانی و مالی قابل ملاحظه است (زارعی، ۱۳۸۹) .
۲-۸) چالش‌های موجود در فرایند اجرای استراتژی‌ها
مدیران، برنامه‌ریزان و استراتژیست‌های سازمان‌ها عملاً در فرایند اجرای استراتژی‌ها با چالش‌های زیر مواجه‌اند (Appelbaum, 2008).

نوشته ای دیگر :   دسترسی متن کامل - رابطه بین فرهنگ بازار محوری و عملکرد بازرگانی- قسمت ۴

  1. مدیران برای برنامه‌ریزی تعلیم دیده‌اند، نه برای اجرا

مسئله اساسی این است که مدیران در خصوص تدوین استراتژی بیشتر می‌دانند تا در مورد اجرای آن. به‌عنوان مثال، در اغلب کلاس‌های MBA دانشجویان سر و کار زیادی با تدوین استراتتژی و برنامه‌ریزی دارند. دوره‌های اصلی معمولاً عبارتند از استراتژی رقابتی، استراتژی بازاریابی،‌ استراتژی مالی و نظیر آنها. چه تعدادی از دروس اصلی منحصراً مرتبط با اجرا و پیاده‌سازی است؟ معمولاً هیچ‌کدام. مسلماً به اجرا اشاره می‌شود اما به به صورت اختصاصی، با جزئیات و هدفمند. تأکید به‌طور مشخص بر مفهوم و برنامه‌ریزی اولیه متمرکز است و نه انجام آن. البته یک استدلال می‌تواند این باشد که اجرا را نمی‌توان آموزش داد زیرا پیاده‌سازی در عمل و تجربه به‌دست می‌آید. با این وجود، مدیران می‌توانند مراحل کلیدی، اقدامات و متغیرهایی را یاد بگیرند که به اجرای موفقیت‌آمیز رهنمون می‌شوند.آنها می‌توانند از یک مدل پیاده‌سازی، استفاده کنند. که فرایند، گام‌ها و تصمیمات مرتبط را مطرح کرده و رویکردی منطقی به عملیاتی کردن استراتژی ارائه می‌کنند. چنین مدلی می‌تواند اقدامات پیاده‌سازی آتی را به آنها گوشزد کرده و آنها را هدایت کند.

  1. واگذاری اجرا به “زیردستان”

مسئله دیگر اینکه برخی مدیران ارشد عقیده دارند اجرای استراتژی، مربوط به زیردستان بوده و بهتر است به کارکنان سطوح پایین‌تر تفویض شود. برنامه‌ریزان که افرادی باهوش‌ترند، برنامه‌ها را تهیه می‌کنند و زیردستانی که به اندازه آنها باهوش نیستند، فقط باید متابعت کرده و کار را انجام دهند. این نگرش باعث می‌شود گروه مدیران، کارهای چالش‌انگیز و ابتکاری (برنامه‌ریزی) انجام دهند و در اجرا توپ را به زمین کارمندان سطح پایین‌تر بیندازند.واقعیت این است که تمام سطوح مدیریت باید خود را صاحب پیاده‌سازی بدانند. در اجرای اثربخش، از مدیران ارشد اجرایی تا پایین، همگان باید متعهد بوده و خود را صاحب فرایند و اقدامات بدانند.

  1. برنامه‌ریزی و اجرا، وابستگی متقابل دارند
Copyright © All rights reserved. | Newsphere by AF themes.