دانلود پایان نامه

بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
-کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
-کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند.
2-1-10)موانع توانمندسازی
اجرای برنامه های توانمندسازی بسیار دشوار است . بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند، به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمان آزاد می شدند. در حالی که در موارد زیادی این اتفاق افتاده است، بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت رو به رو شده اند. (وتن و کمرون، 1998: 381)
برخی از موانع اجرای توانمندسازی عبارتند از:
-حاکم بودن ساختار رسمی وسلسله مراتبی
-پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر
-نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبکهای مدیریت و رهبری نامناسب
-فقدان مهارتهای لازم در کارکنان
-تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیرهماهنگ
-تشنج و استرس در محیط کاری (ساجدی و همکار، 1386 :65)

وتن و کمرون (1998) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند. نگرش های مدیران را می توان در سه طبقه سازماندهی کرد:
الف)نگرش های مدیران در مورد زیردستان: مدیرانی که از توانمندساختن دیگران خودداری می کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار موردنظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند، آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند وقادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند. آنها احساس می کنند مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان. استدلال این است که علاقمندم که افرادم را توانمند سازم، اما آنها مسئولیت نمی پذیرند.
ب)فقدان امنیت شخصی: بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیزکار را از دست بدهند. آنان به سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند. استرس این است : به توانمند کردن دیگران علاقمندم، اما هنگامی که این کار را می کنم، آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخارتام کار را به خود اختصاص دهند.
ج)نیاز به کنترل دیگران: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند. به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل، به آشفتگی، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد. استدلال این است : به توانمندسازی افراد علاقمندم، اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد.(عبداللهی و همکار، 1385 : 25 )
علاوه بر موارد فوق کوین و اسپریتزر (1997) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند. فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است. این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین یک بینش قابل اعتماد برای آینده، تفکر کوتاه مدت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارد.
2-1-11)اصول توانمندسازی
1-برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی های خاصی دارد.
2-توانمندسازی در خدمت یک هدف است: توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا می بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند.
3-توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجراست.
4-توانمندسازی وقتی خوب عمل می کند که مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می آید که مدیران مقبول کارکنان باشند.
5-اعتماد و توانمندسازی دو نکته کلیدی محسوب می شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاشهای آنان را مضاعف کنید.
6-مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند.
7-با تعریف مرزهای کاری می توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. با حذف موانع شرایط این کار فراهم می شود.
8-ارتباطات و اطلاعات شریانهای حیاتی توانمندسازی هستند.
9-آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده سازید.
10-مربیگری و روان سازی بیش از کنترل و نظارت مؤثر است، به ویژه وقتی می خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید.
11-قدردانی از افراد برای موفقیتهای آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود.
12-توانمندسازی فرآیندی دشوار و مستلزم صرف وقت است، چون به سادگی نمی توان باورها، خطی مشی ها، روش های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد.( سیروس آقایار، 1385: 42)
2-1-12)الزام های موردنیاز در فرآیند توانمندسازی کارکنان
به منظور توانمندسازی کارکنان در سازمان ها فقط تلاش فردی یا گروهی کافی نمی باشد. بلکه عوامل کلانی مانند ساختار، ارزشها و غیره همه با هم باید رفتارهای فردی و گروهی را در این راستا ترغیب و تقویت نمایند. برخی از این الزام ها :
1-مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
2-غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.
3-روحیات و تعلق سازمانی: به منظور براورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و در جهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.
4-اعتماد، صمیمیت و صداقت:
سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
5-تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی درسازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی انها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
6-مشارکت و کارگروهی : به کارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشند.
7-ارتباطات:شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت درارتباط با حوزه کاری خود و …. است.
8-محیط کاری: از جمله عوامل مؤثر که کمایش در سازمانها بر روی آن تأکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
9-بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات درسازمان، مستندسازی روش های کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل مؤثر در برآورده شدن بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری است.
10-اطلاعات ،دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارتهای شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش مؤثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد. (دهقان و همکار، 1388: 52)
2-2)یادگیری سازمانی
در دنیای کنونی امروز شاهد هستیم که خدمات و محصولات درحال فزونی است، بازارها در حال جهانی شدن و فن آوری در حال ت غییرات اساسی می باشد . با توجه به این تحولات ، یادگیری یکی ازدوره های رقابتی برای سازمان های امروزی محسوب می شود . به علت سطح عملکرد و پیشرفت سریع در دنیای امروز، یادگیری مورد نیاز سازمان ها می باشد . هر چند که در بیشتر سازمان ها هیچ مسیری برای آن مشخص نشده است.
بی شک اینکه کارکنان چه یاد می گیرند درآینده سازمان ه ا تأثیرگذار خواهد بود . یادگیری درسازمان ها می تواند از طریق انتشار دیدگاه ها، دانش و مدل های ذهنی اعضای سازمان و بر اساس دانش و تجربه گذشته باشد که این مهم بستگی به ساختار هر سازمان دارد . هر چند یادگیری سازمان ها از طریق افراد و گروه ها شکل می گیرد، فرآیند یادگیری تحت تأثیر مجموعه گسترده تری از متغیرها نیزمی باشد.
یادگیری در حقیقت مفهوم بسیار گستردهای دارد که در قالبهایی چون نگرشهای نو، حل مسأله، کاربرد معلوما ت در استدلال، تفکّر و ….. به وجود میآید . به عبارت دیگر یادگیری فرآیندی است که در آن رفتارها و پندارهای افراد تغییر مییابد و به گونهای دیگر میاندیشند و عمل میکنند .
یادگیری را میتوان این گونه تعریف کرد:« هر گونه تغییرات نسبتاً دائم در رفتار که در ا ثر یک تجربه مستقیم یا غیر مستقیم ایجاد می شود». بسیاری از محققان معتقدند یادگیری تغییری است که بر اثر تجربه یا آموزش در رفتار موجود زنده پدید میآید . ممکن است این رفتار در کوتاه مدت یا بلند مدت قابل مشاهده باشد . به هر حال، این آموختهها در طول زندگی موجب تغییر در رفتار و بینش یادگیرندگان میشوند. گرانتهام اظهار میدارد که یادگیری باعث توانایی پاسخگویی سریع تر و مؤثرتر به محیط پیچیده و پویا میشود . یادگیری همچنین انتشار اطلاعات ، برقراری ارتباط ، آگاهی و کیفیت تصمیم گیری در سازمانها را افزایش میدهد(گرانتهام،102:2006). از طرفی تغییر در ادراکات، نحوه تفکّر، به خاطر سپردن و تشخیص افراد در دایره آثار یادگیری قرار میگیرد.
از این روست که سازمانها باید برای اینکه به یک سازمان یادگیرنده مبدل گردند تلاش کنند ، چرا که آنها این دلایل را مطرح میکنند:
– چون عملکرد بهتری میخواهیم؛
– برای بهبود کیفیت؛
– برای مشتریان؛
– برای برتری رقابتی؛
– برای نیروی کار متعهد و قوی؛

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مرتبط :   تحقیق رایگان درموردآمیخته بازاریابی

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

– برای اداره تغییر و تحولات؛
– برای واقعیت؛
– چون زمان متقاضی آن است؛
– چون وابستگی خود را تشخیص دادهایم و خواستار آن هستیم .
به این دلایل عامل موفّقیت کلیدی در هر سازمان در عرصه رقابت جهانی شامل توانایی سازمان در جهت نوآوری مداوم ، مناسب و سریع تر از رقبا میباشد و در این عرصه سازمان بایستی تواناییها کشف نشده کارکنان خود را بشناسد(آجریس، 1994).
نویس و همکارانش (1995) در طی تحقیقات خود در زمینه سیستمهای یادگیری گزارش دادند که همه شرکتهای مورد بررسی آنها دارای سیستمهای یادگیری بودند . آنها توصیف میکنند که چگونه یادگیری ، سازمان هایی مانند Motorola , Electricite de France و ….. را تغییر داده است . مشاهده شد حتی شرکتهایی که ادعا داشتند سازمانهای یادگیرنده خو بی ندارند رقابتهای واقعی مناسبی داشتند که تنها در صورت مکانیسمهای یادگیری می توانستند به آن دست یابند(اسمیت، 2000).
2-2-1) تفاوت آموزش و یادگیری
تفاوت اساسی بین آموزش و یادگیری را میتوان اینگونه تشریح کرد:
از نظر منشاء و ریشه:
آموزش طرّاحی شده، سازمان یافته و برنامه ریزی شده است، در حالی که یادگیری پویا و آشکار میباشد؛
از نظر چهارچوب زمانی
آموزش پراکنده است، اما یادگیری مستمر و جاری است؛

 
 
از نظر انتخاب
در آموزش موضوع از قبل تعیین میشود، در حالی که در یادگیری موضوع انعطاف پذیر است و توسط فراگیر تعیین میشود؛
از نظر انگیزه
در آموزش انگیزه همیشه برای فراگیر روشن نیست، اما در یادگیری معمولاً انگیزه روشن است،
از نظر نقش
در آموزش اغلب فراگیر نقش غیر فعال دارد، در حالی که در یادگیری نقش فراگیر فعال است؛
از نظر کانون توجه
در آموزش بیشتر به فعالیتها و سازوکارهای ارائه آموزش توجه میشود، اما در یادگیری به فرآیندهای درونی شخص توجه میشود( پیرن و مالرونی،27:1381)
2-2-2) یادگیری در سازمان ها
یادگیری و کسب دانش یکی از دوره های رقابتی برای سازمانهای امروزی محسوب میشود . به عبارتی دیگر، یادگیری سازمانی فعالیت بلند مدتی است که شرایط را به شر ایط سودمند رقابتی تبدیل میسازد. اینکه کارکنان ما چه یاد میگیرند درآینده سازمان ما تأثیر میگذارد.
به گفته گانز:« عملکرد امروز، حاصل یادگیری دیروز است و عملکرد فردا، حاصل یادگیری امروز میباشد»(ویندسور،2001). یادگیری سازمانی در میان سازمانهای علاقهمند به رقابت ، نوآوری و تأثیر گذار رایج شده است . آرجریس و شون(1978) ، اول ین محققان در این زمینه، یادگیری سازمانی را به عنوان کشف و تصحیح اشتباهات تعریف کردند . فایول و لایلز(1985) یادگیری سازمانی را به عنوان فرآیند بهبود فعالیتها به سوی شناخت و درک بهتر تعریف میکنند. داجسون(1993) نیز یادگیری سازمانی را این گونه توصیف میکند:« راه تثبیت سازمان ، تکمیل و سازماندهی دانش و موارد رایج پیرامون فعالیتها و فرهنگ سازمان». از طرفی هابر میگوید یادگیری در یک سازمان زمانی به وجود میآید که از طریق پردازش اطلاعات، میزان رفتار بالقوه سازمانها تفسیر شود .
یادگیری سازمانی بیشتر شامل بخشهای آموزش فردی است . یک سازمان وقتی که اعضاء سازمان آن را ترک میکنند تواناییهای یادگیری خود را از دست نمیدهد . یادگیری سازمانی در حافظه سازمانی مشارکت دارد. به همین ترتیب سیستم یادگیری نه تنها افراد معدود بلکه افراد زیادی را در نتیجه جمع آوری تجارب، هنجارها و داستان ها تحت تأثیر قرار میدهد(هابر، 1991).
2-2-3) انواع یادگیری سازمانی
در یک تقسیمبندی کلاسیک در میان نویسندگان صاحبنظر یک توافق جمعی در تفکیک دو نوع یادگیری وجود دارد که صرفنظر از نامگذاری هر یک از این دو نوع ، تقریباً مفهوم

مطلب مرتبط :   مقاله رایگان درموردفرهنگ سازمانی

دیدگاهتان را بنویسید