دانلود پایان نامه

م دینی بحث های زیادی درباره جبر و اختیار، خودرأیی و تسلیم، قضا و قدر و انسان گرایی در مقابل اثبات گرایی مطرح بوده است. ریشه همه این موضوعات اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است. (عبداللهی و همکار، 1385: 21)
هاردی و لیبائوسولیوان (1998) می نویسد:این مفهوم به صور مختلف در سرتاسر ادبیات آمده است.در متون مدیریت، سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی تحت عنوان تیم سازی، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد.(محمدی، 1380: 214) به عنوان مثال در دهه 1950، منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود که مدیران باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند (روابط انسانی). در دهه 1960، مدیران باید نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند (آموزش حساسیت). در دهه 1970 مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند. (مشارکت کارکنان) و در دهه 1980 مدیران باید تشکیل گروه می دادند (مدیریت کیفیت فراگیر). پیگیری این مباحث در دهه 1990 و پس از آن نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان را گسترش دهند. جدول 2- سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی را در ادبیات مدیریت نشان می دهد.
جدول 2-1 : سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی
دهه
مفاهیم مرتبط با توانمندسازی
توضیح
1950
روابط انسانی
مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشتند.
1960
آموزش حساسیت
مدیران نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس بودند.
1970
مشارکت کارکنان
مدیران کارکنان را در تصمیم گیری درگیر می کردند.
1980
مدیریت کیفیت جامع
مدیران بر کار گروهی و تشکیل تیم ها تأکید داشتند.
1990
توانمندسازی کارکنان
مدیران شرایطی فراهم کنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شود.
2-1-5)رویکردهای توانمندسازی
کوین و اسپرتیزر (1997) با مطالعات میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند: رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی.
2-1-5-1)رویکرد مکانیکی
براساس این دیدگاه توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد.(فرنچ و بل، 1999: 88)
در این رویکرد، توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد، یک بینش روشن تدوین کرده، برنامه ها و وظایف معین را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید. او اطلاعات و منابع موردنیاز برای انجام دادن وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیندها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیش تر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی کار وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. (زارعی و همکاران، 1386: 92)
راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:
الف)از مدیریت عالی شروع می شود.
ب)مأموریت ها، چشم اندازها و ارزشهای سازمانی به روشنی تعریف می شوند.
ج)وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند.
د)مسئولیت ها تفویض می شوند.

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

هـ)کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند. (عبداللهی و همکار، 1385: 44)
اسپریتزر این نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارتباطی می نامد. (متیوز و دیگران، 2003: 297)
2-1-5-2)رویکرد ارگانیکی
رویکرد ارگانیکی دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد. طبق این رویکرد، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری،رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان می باشد. کوین و اسپریتزر معتقدند افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشند.
بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد، در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید؛ اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل وقدرت تصمیم گیری هستند. آنها باید شخصا احساس تعلق به سازمان کرده احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. (فرنچ وبل، 1999: 88)
کانگروکانانگو (1988) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند. در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان حالت انگیزش یا انتظار درونی استفاده شده است. قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز به خودمختاری یا باور خودکارآمدی را در کارکنان تقویت نماید موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد.
توماس و ولتهوس مفهوم توانمندسازی را مفهومی پیچیده می دانند و معتقدند که نمی توان آن را در یک ساختار تک بعدی مثل خودکارآمدی توضیح داد.
آنها با عاریه گرفتن اصطلاح «انگیزش درونی کار» ابداعی بریف و آلدراگ، توانمندسازی را به عنوان «فرآیند انگیزش درونی وظیفه» تعریف کردند. انگیزش درونی وظیفه اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه خود کسب نموده، شامل شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایت مندی می دهد. (آگرو، 2002، 27- 26)
این تجارب عبارتست از: احساس مؤثربودن ، احساس شایستگی داشتن، معنی دار بودن و حق انتخاب (خودمختاری). (اسپریتزر، 1995: 1443 )
وتن و کمرون (1998) ضمن تأکید بر چند وجهی بودن توانمندسازی و تأئید چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نیز به آنان اضافه کردند.
هر دو دیدگاه مکانیکی و ارگانیکی، تصویر ناقصی از توانمندسازی کارکنان ارائه می دهند. هر یک برداشت های متفاوتی از فرآیند توانمندسازی دارد. اکثر نویسندگان با دیدگاه کوین و اسپریتزر در این رابطه اتفاق نظر دارند که ضرورتا یکی از رویکردهای توانمندسازی از دیگری بهترنیست. (متیوز و
همکاران ، 2003: 29)
جدول 2-2: رویکردهای توانمندسازی کارکنان را به طور خلاصه نشان می دهد.
رویکرد
هدف
راهبرد
نظریه پرداز
مکانیکی
قدرتمند کردن کارکنان
تفویض قدرت به زیردستان
فوی (1997) بلانچارد و همکاران (1996) شوول (1993)
ارگانیگی
انگیزشی
افزایش انگیزه کارکنان
احساس خودکارآمدی
کانکروکانانگو (1988)
شناختی
افزایش انگیزش درونی کارکنان
احساس شایستگی
احساس معنی دار بودن
احساس موثر بودن احساس خودمختاری
توماس و ولتهوس (1990)
اسپریتزر (1995)
احساس اعتماد
وتن و کمرون (1998)
2-1-6)ابعاد توانمندسازی روان شناختی
پژوهشگران برای افراد توانا ویژگی هایی قائلند که براساس ویژگی ها یا شاخص ها می توان در مورد توانمندی یا ناتوانی فرد اظهارنظر کرد. اسپریتزر (1996) و عبداللهی (1384) در مطالعات پژوهشی خود چهاربعد شناختی احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب و احساس مؤثر بودن را ذکر می کنند و تن و کمرون (1998) براساس تحقیقات میشرا بعد اعتماد را به ابعاد فوق اضافه کردند. بنابراین توانمندی روان شناختی کارکنان، براساس تحقیقات گذشته را می توان در پنج بعد: احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، احساس معنی دار بودن (ارزشمند بودن)، احساس خودمختاری (حق انتخاب) و احساس اعتماد خلاصه نمود.
2-1-6-1)احساس شایستگی
شایستگی یا خودکارآمدی، اشاره دارد به عقیده فرد مبنی بر اینکه وی توانایی لازم برای انجام دادن فعالیت های مربوط به وظیفه خود را داراست. (اسپریتزر، 1995، 1443).
وتن و کمرون (1998) اعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می کنند و می توانند وظایف را به طور مؤثر انجام دهند.
بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی مهمترین عنصر توانمندسازی است. باندورا (2000) مطرح می کند. انتظارات کارآمدی تعیین کننده این است که افراد در رویارویی با موانع و تجربه های ناسازگار چه مقدار تلاش خواهند کرد و چه مدت استقامت خواهند ورزید.
باندورا (1997)سه شرط لازم برای اینکه افراد احساس خودکارامدی کنند، پیشنهاد کرده است:
1-افراد کارآمد باور دارند که توانایی انجام کار را دارند.
2-افراد کارآمد باور دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.
3-افراد کارآمد باور دارند که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار موردنظر باز نخواهد داشت.
به بیان دیگر وقتی افراد احساس خودکارآمدی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت، در خود توسعه دهند، احساس توانمن
دی می کنند. (عبداللهی و همکار: 51)
2-1-6-2)احساس مؤثر بودن
مؤثر بودن یا به گفته وتن و کمرون پذیرش نتیجه شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج و پیامدهای راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد.
تأثیرگذاری عکس درماندگی آموخته شده می باشد. (اسپریتزر، 1995: 1444 )
پذیرفتن نتیجه شخصی عبارتست از: باورهای فرد در مقطعی از زمان درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب. (شعبانی، 1386: 82)
افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی فعالیت های آنان را کنترل نمی کند، بلکه خود می توانند آن موانع را کنترل کنند. آنان احساس کنترل فعال دارند. بدین معنی که محیط را با خواسته های خود همسو می کنند، برخلاف کنترل منفعل که خواسته های افراد با تقاضای محیط همسو می شود. (توماس و ولتهوس، 1990)
2-1-6-3) احساس معنی دار بودن
معنی دار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند، بدین معنی که احساس می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است. (اپلبام و هانگر، 1998: 34). آگبرووبنگ (2000) معنی دار بودن را ارتباط اهداف و وظایف کاری با ایده ها و استانداردهای فرد می دانند. با معنی بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل (توماس ولتهوس، 1990: 632) معنی دار بودن به تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزشها و رفتارها اشاره دارد. (اسپریتزر، 1995: 1443)
فعالیتهایی که دارای چاشنی معنی داری هستند، نوعی احساس هدفمند بودن، هیجان یا مأموریت داشتن برای افراد ایجاد می کنند و به جای اینکه اشتیاق و نیروی افراد را هدر بدهند، منبعی از اشتیاق و نیرو برای آنان فراهم می آورند.(قلی زاده و همکار، 1388: 28)
2-1-6-4)احساس خودمختاری
هانسرو جرج)2003) خودمختاری به احساس انتخاب در اجرا و نظم بخشیدن به فعالیتها اطلاق می شود. (توانمندسازی زمانی تسهیل می شود که افراد رفتار خودمختاری را در پیش گیرند.
خودمختاری به درگیر شدن در کار به صورت فعالانه و اعتقاد به اینکه عملکرد فردی کارکنان به موفقیت فردی آنها می انجامد، بستگی دارد. به عبارت دیگر خودمختاری به وسیله تمایل به کانون کنترل بودن و داشتن انتظارات مثبت وکارا از خود میسر است. (بریدینگ، 2008: 98)
خودمختاری فعالیتی را شامل می شود که با احساس آزادی عمل و تجربه و حق انتخاب همراه است. (گان و دسی، 2005)
2-1-6-5)احساس اعتماد

 
 
اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان اشاره دارد. اعتماد به علاقه مندی شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود. (میشرا واسپریتزر، 1997)
وتن و کمرون (1998) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئن هستند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می شود. آنان اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد. با وجود این حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانا باز هم به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند. این کارکنان متوانمندسازی به صراحت، صداقت و سازگاری هستند نه فریبکاری و ظاهر بینی. آنان پژوهش گرا، خود سامان و مشتاق به یادگیری هستند. برای روابط متقابل ظرفیت بیشتری دارند و در فعالیت تیمی، درجه بالاتری از همکاری و خطرپذیری را از خود نشان می دهند. (شعبانی، 1386: 83)
2-1-7)مدل های توانمندسازی
2-1-7-1)مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس
این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تاثیر، انتخاب، شایستگی و معنادار بودن پرداخته اند. به اعتقادشان منظور از تاثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری در کل کار به وجود آید. انتخاب یا عزم شخصی به معنای تعیین رفتار شخصی توسط خود فرد است و شایستگی داشتن مهارت، تجربه و توانمندهایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه معنادار بودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد.
همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چه قدر درجه اعتقاد فرد به تاثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معناداربودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمند سازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد. (ابطحی و همکار، 1386: 197)
به اعتقاد توماس و ولتهاوس توانمندسازی یک ویژگی شخصیتی درازمدت نیست که در موقعیت های مختلف آشکار شود، ولی شناخت هایی وجود دارند که در محیط و متن کار نهفته اند. توانمندسازی منعکس کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. آنها معتقدند که توانمندسازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارکنان نیست؛ بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران، دوستان و زیردستانشان پیش بین است. (موی و هنکین، 2006: 105)
تاثیر
انتخاب
شایستگی
معناداربودن
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی

مطلب مرتبط :   فایل پایان نامهتوسعه صنعت گردشگری

شکل2-1 : مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس
2-1-7-2)مدل توانمندسازی باون ولاولر
بارن ولاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در مدل توانمندسازی باون ولاولر دسترسی به اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیری ایفا می کند. از دیدگاه این پژوهشگر، عوامل توانمندسازی سازمانی، شامل چهار جزء زیر است:
-اطلاعات درباره عملکرد سازمان
-پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
-قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر جهت سازمان
-قدرت در تصمیم گیری مبتنی بر عملکرد سازمان
باون ولاولر معتقدند وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت ها قدرت، اطلاعات ، دانش و پاداش ها را در سازمان توزیع کنند. در این مدل ارتباط بین عناصر چهارگانه ی توانمندسازی به صورت عمل ضرب ریاضی است؛ یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد، توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه رو هستیم. (ابطحی و همکار، 1386: 198)
اطلاعات درباره عملکرد


دیدگاهتان را بنویسید