دانلود پایان نامه

– مکتب موقعیت‌یابی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

– مکتب کارآفرینی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشی
– مکتب شناختی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری
– مکتب یادگیری : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور
– مکتب قدرت : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره
– مکتب فرهنگی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی
– مکتب محیطی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی
– مکتب ترکیب‌بندی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی (مینتزبرگ و دیگران، 1384: 9).
2-1-3-4-1- مکاتب تجویزی
یکی از اصول این مکاتب این است که شکل‌گیری استراتژی را آگاهانه و کنترل شده می‌داند. طرح ریزی و اجرا و ارزیابی در فرایندی تکمیلی ولی جدا از هم صورت می‌گیرد (علی احمدی، 1383: 81). مکتب طراحی که در آن استراتژی فرآیندی سنجیده ناشی از تفکر آگاهانه است. در این مکتب مسؤولیت بر عهده مدیریت عالی سازمان است. استراتژی به دنبال ایجاد تناسب بین قابلیت‌های داخلی با فرصت‌های ایجاد شده در محیط خارجی سازمان است (اندروز، 1987، چندلر، 1960، سلزنیک، 1957). مکتب طرح ریزی که در آن طرح‌ریزان متخصص با استفاده از شیوه‌ها و فنون رسمی ‌و گام به گام مشابه آنچه در مکتب طراحی صورت می‌گرفت عمل می‌کنند (انسف، 1965). مکتب موضع‌گیری که بر اساس دو مکتب قبلی پایه‌ریزی شده است، بیشتر بر محتوای استراتژی تأکید می‌کند (پورتر، 1980، 1985).
2-1-3-4-2- مکاتب توصیفی
چون سازمان‌ها و شرایط محیط به صورت مستمر تحت تغییر و کنترل هستند، لذا در فضای تحول و تغییر سریع نمی‌توان استراتژی از پیش تعیین شده و کاملاً مشخص را دنبال کرد. (استراتژیست 1383: 80).
مکتب کارآفرینی که در آن به استراتژی به صورت فرآیند بینشی‌ای گریسته می‌شود که به وسیله رهبران شکل می‌گیرد (پیترز و واترمن، 1982). مکتب شناختی که بر فرآیندهای تفسیری و ذهنی استراتژیست‌ها تمرکز دارد (باگنر و توماس، 1990، رگنر و‌هاف، 1993). مکتب یادگیری که طبق آن استراتژی‌ها از مجرای یادگیری افراد در طول زمان پدید می‌آیند (لیندبلوم، 1959، نلسون و وینتر، 1982، کویین، 1980). مکتب قدرت که به استراتژی به مثابهی یک فرآیند سیاسی می‌نگرد (پتی گرو، 1977). مکتب فرهنگی که در آن به اثر فرهنگ بر ثبات استراتژیک پرداخته می‌شود (پیترز و واترمن، 1982). مکتب محیطی که به محیط به صورت علتی فعال می‌نگرد و سازمان را منفعل می‌بیند (حنان و فریمن، 1985). مکتب پیکربندی که تمامی‌مکاتب فوق را در قالب پیکربندی و تحول یکپارچه می‌کند (میلر و فریزون، 1980، مینتزبرگ، 1983).
2-1-3-5- طبقه بندی استیسی
2-1-3-5-1- تئوری انتخاب استراتژیک
نظریه انتخاب استراتژیک به تعامل‌های انسانی نگاهی سیستمی‌ دارد، سیستمی‌که به وسیله ائتلاف غالب در سازمان انتخاب شده است. نظریه انتخاب استراتژیک فرض می‌کند که افراد قدرتمند سازمان می‌توانند بیرون از قرار بگیرند و مدلی برای کنترل آن طراحی نمایند. سازمان‌ها در صورتی تغییرهای موفقیت آمیز خواهند داشت که مدیران رده بالا مسیری درست برای آنها انتخاب نمایند و جزییات مورد نیاز برای تحقق مسیر فوق را بیان کنند. این نظریه تجویز می‌کند که باید در ابتدا طرح تغییر ریخته و سپس اجرایی شود. تئوری انتخاب استراتژیک افراد و انتخاب عقلایی آنها را محور تبیین‌های خود در مورد سازمان قرار می‌دهد. علت عملکرد و «شکل» سازمان استراتژی‌ای است که به وسیله قدرتمندترین اعضای سازمان به صورتی عقلایی انتخاب شده است. یک طرح استراتژیک عبارت است از انتخاب رسمی ‌ترکیب واژه‌ای از فعالیت‌های آتی و نیز موضع بازاری مشخص برای کل سازمان است تا بدان طریق حد بهینه‌ای از عملکرد در بستر آتی محقق شود. طرح‌ریزی استراتژیک شامل انتخاب مقاصد و هدف‌ها برای کل سازمان پیش از اقدام به آنها است. همچنین طرح‌ریزی استراتژیک حاوی تسهیم نیتی مشترک بین مدیران به منظور تعقیب نمودن اقدام‌هایی جهت تحقق آینده مورد نظر است. اما پیش از انتخاب آینده‌ی مورد نظر و اقدام‌های مورد نیاز، آنها باید محیط آینده را شناسایی کنند و نیت‌های خودشان را به آن متصل نمایند. به بیان دیگر، مدیران قادر به طرح ریزی نیستند، مگر آنکه پیش بینی‌های منطقی درباره زمان آینده داشته باشند. آینده نه تنها باید قابل شناخت باشد، بلکه باید پیش از اقدام‌های مورد نظر شناخته شود. حیطه زمانی و سطح دقت باید طوری باشند که عملکرد مورد نیاز را محقق کنند. طرح ریزی بلند مدت به پیش بینی پذیری بلند مدت نیاز دارد وگرنه در این صورت تنها تعدادی طرح کوتاه مدت وجود خواهند داشت.
2-1-3-5-2- سازمان یادگیرنده
متون سازمان یادگیرنده بیشتر با ابزارهاى روش شناختى اى سر و کار دارند که می‌توانند به شناخت، بهبود و ارزیابى کیفیت فرآیندهاى یادگیرى در سازمان کمک کنند. متون حوزه سازمان یادگیرنده در پى الگوها و شکل‌هاى آرمانى هستند نه سازمان‌ها از طریق آنها مى توانند از رقبایشان پیشی بگیرند. نویسندگانی که در سنت یادگیری سازمانی قرار دارند علاقه‌مند هستند که بیشتر ماهیت فرآیندهاى یادگیرى را بفهمند و نویسندگانى که در سنت سازمان یادگیرنده جاى مى‌گیرند گرایش به توسعه روش شناسی‌ها و مدل‌هاى هنجارى تغییر در راستاى بهبود فرآیندهای یادگیری هستند.

2-2- مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک
2-2-1- تقدم استراتژی بر برنامه‌ریزی
در دهه‌ی 1960 و 1970، «برنامه‌ریزی» تبدیل به یکی از پرطرفدارترین موضوعات در حوزه ادبیات مدیریت و استراتژی گردیده بود. اما به اعتقاد مینتزبرگ هنوز تعریفی عملیاتی از «برنامه‌ریزی» ارائه نشده است. به عبارت دیگر، هنوز در مورد اینکه وقتی می‌گوییم «کسی برنامه‌ریزی می‌کند» در حقیقت «چه کاری را دارد انجام می‌دهد؟» توصیف دقیقی ارائه نشده است (در واقع تعاریفی که وجود دارد همگی به صورت انتزاعی و تجویزی ارائه شده‌اند). اگر منظور از برنامه‌ریزی، مطابق با ادعای بسیاری از هواداران آن، صرفاً «تفکر به آینده» باشد، با این حساب هر تصمیم‌گیری‌ای یک برنامه‌ریزی است، چرا که تصمیم‌، تعهد فرد به عمل کردن است و این عمل در آینده رخ می‌دهد. اما اگر برنامه‌ریزی را فعالیتی بدانیم که توسط افرادی به نام «برنامه‌ریز» (که هیچ‌کدام از آنها مدیران سازمان محسوب نمی‌شوند) انجام می‌شود. اما رویکرد میانه‌ای نیز در تعریف برنامه‌ریزی وجود دارد و آن این است که برنامه‌ریزی تلاشی است که در آن، ابتدا یک سری تصمیمات اتخاذ می‌شود، سپس این تصمیمات یکپارچه و در نهایت به طور رسمی و قبل از اجرا به همگان اعلام می‌شوند.
با این وجود، در شرکت‌ها، این برنامه‌ریزی هرگز به معنای فرموله کردن و خلق استراتژی نبود، بلکه بیشتر نوعی «برنامه‌ریزی» محسوب می‌شد. در واقع، هنگامی که شرکت برنامه‌ی رسمی خود را تهیه می‌کند هرگز یک استراتژی جدید را خلق نمی‌کند، زیرا که شرکت استراتژی خود را مدت‌ها قبل از آن، درون چشم‌انداز روشن خود یافته است.
کاری که شرکت‌ها در اولین برنامه‌ی رسمی خود انجام می‌دهند این است که این استراتژی را برای عموم توجیه کرده و با جزییات بیشتری توضیح می‌دهند. در حقیقت، این استراتژی سازمان، مدت‌ها قبل به سبک کارآفرینانه و به وسیله‌ی خلاقیت و سنتز شخص مدیر خلق شده است. بنابراین، برنامه‌ریزی انجام شده، صرفاً کمّی‌سازی، تفصیل و توضیح بیشتر استراتژی قبلی سازمان است. در این میان، هرچه زمان بیشتر پیش می‌رود و سازمان بیشتر بزرگ می‌شود، از شرکت برنامه‌ریزی بیشتری درخواست می‌شود. سازمان‌ها، هنگامی باید به برنامه‌ریزی بپردازند که قبل از آن به استراتژی خود دسته یافته باشند، نه اینکه به برنامه‌ریزی بپردازند تا به استراتژی خود دست یابند. در واقع برنامه، صرفاً با هدف برآورده کردن انتظارات محیط و همچنین ساختار رسمی، به چشم‌انداز نظم می‌بخشد و به آن قالب می‌دهد. بنابراین در یک جمله، برنامه‌ریزی را می‌توان عملیاتی کردن استراتژی سازمان دانست.
البته در یک مورد دیگر نیز استفاده از برنامه‌ریزی (یا همان برنامه‌نویسی) الزامی می‌شود: برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان تصمیمات پراکنده‌ی موجود در سازمان‌های بزرگ را گرد هم آورد (البته با این فرض که محیط پیرامونی آنها باثبات و بدون تغییر باشد). همچنین به برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان بخش زیادی از منابع سازمان را به یک فعالیت خاص اختصاص داد.
اما با این وجود، برنامه‌ریزی، بطور اجتناب‌ناپذیری چشم‌انداز سازمان را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزیِ چشم‌انداز، نتیجه‌ای اجتناب‌ناپذیر دارد و آن، محدود کردن چشم‌انداز است. به عبارت دیگر، وقتی کارآفرین، چشم‌انداز خودرا فقط در پیش خود حفظ می‌کند و آن را به دیگران اعلام نمی‌کند، می‌تواند آن را هرلحظه که اراده کند، با محیط در حال تغییر تطبیق دهد. وقتی کارآفرین ناگزیر شد تا چشم‌انداز خود را به تفصیل روی کاغذ بیاورد (یا به عبارت دیگر آن را برنامه‌ریزی کند) این انعطاف‌پذیری دیگر کمتر شده است.
2-2-2- جایگاه شناخت شناسه‌ی برنامه ریزی
چهار دیدگاه شناخت شناسانه‌ی اصلی که تا دهه‌ی 1990 میلادی در برنامه‌ریزی مطرح و بر آن اثرگذار بوده‌اند، عبارتند از: اثبات باوری، آرمان باوری، عقل باوری و واقع باوری. « اثبات باوری» تجربه و روش ریاضی و منطقی را سرچشمه‌ی تمامی اطلاعات معتبر می‌داند و هر گونه تلاش شهودی (یعنی توان درک مستقیم چیزی بدون مطالعه و استدلال آگاهانه) و درون نگر برای دستیابی به دانش را انکار می‌کند. پیروان اثبات باوری منطقی یا نواثبات باوری کوشش کرده‌اند که برای دانش، بنیادی تجربی و آزاد از هر گونه ساختمان منطقی کشف کنند و به این ترتیب نو – اثبات باوری تمامی داوری ارزشی را از آنچه تحت عنوان دانش معتبر شناخته شده است، سلب می‌کند. «آرمان باوری» فلسفه‌ی پایه‌ی اثبات باوری را از راه نهادن «تجربه» در یک جایگاه درجه دوم به مبارزه خوانده است. ماهیت متافیزیکی آرمان باوری به وسیله اثبات باوران مورد انتقاد قرار گرفته است، زیرا این دو جایگاهی مخالف هم دارند: اثبات باوری به امکان وجود علم عینی در جهان بیرونی و آرمان باوری به قرار داشتن جهان اجتماعی بر پایه‌ای که از بنیاد با جهان طبیعی متفاوت است، باور دارد.

مطلب مرتبط :   دانلود پایان نامه مدیریت در موردتوسعه گردشگری

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

«عقل باوری» که زیر مقوله‌ای از مکتب «آرمان باوری» نیز به شمار رفته است، با آن در باور به مقدم دانستن تصورها بر «فرایندهای واقعی» اشتراک دارد. با وجود انتقادهایی چند، مکتب عقل‌باوری را دارای جنبه‌های مثبتی نیز دانسته‌اند، زیرا دارا بودن یک ساختار مفهومی و عقلانی را برای فرآیندهای اجتماعی مسلم فرض می‌کند. افزون بر آن، عقل باوری معتقد است که از طریق بکارگیری روش‌های معین عقلانی می‌توان به شناختی کامل که نمی‌تواند از راه تجربه‌ی حسی بدست آید و آن را باید تنها در قلمرو ذهن و عقل جستجو نمود، دست یافت.
«عقل باوری انتقادی»، کوشش در گشودن مشکلاتی داشته که همواره مانند کابوس بر ذهن پژوهشگران اجتماعی اثبات باور سنگینی داشته است، یعنی مشکل «آزادی از ارزش» یا داوری‌های ارزشی. عقل باوران به امکان ناپذیری بیرون راندن «ارزش‌»ها از چارچوب دانش در زمینه‌ی کار عملی و این که دانشمند آزاد از ارزش و «عینی نگر» دانشمند آرمانی به شمار نمی‌رود، باور داشته و نظر خود را ابراز کرده‌اند.
«واقع باوری» یک گام مهم نسبت به انتقاد از نظریه‌ی اثبات باور علیت برمی‌دارد و علت را به عنوان نظم در وقوع وقایعی که همواره یکی بر دیگری مقدم است، فرض می‌کند. واقع باوری هم مشابه سایر شناخت شناسی‌ها دارای مشکلات مشخصی است، اما به دلیل آنکه نه زبانی «مفهومی» و نه زبانی «مشاهده‌ای» را به کار می‌برد و روشی مشابه با مفهوم‌ها و فرایندهای واقعی را اختیار می‌کند، از بسیاری از مشکلات مکتب‌ها و روش‌های جا افتاده‌تر دوری می‌کند. به دلیل آنکه واقع باوری از ذره باوری که جهان مفهومی مورد تصویر در اثبات باوری را تکه تکه می‌کند، دوری کرده و به دنبال آن است که (بر خلاف آرمان باوری و عقل باوری)، پایه‌های بیانیه‌ای نظری خود را بر فرایندهای ماده بنهد، به وسیله برخی از صاحبنظران برنامه‌ریزی مناسب‌ دانسته شده است.
2-2-3- ظرفیت استراتژیک
1- هرگاه کار عملیاتی و استراتژیک برای جلب توجه مدیریت، با هم رقابت کننند، کار عملیاتی، کار استراتژیک را از دور رقابت خارج می‌کند.
2- در هر زمان مشخص، مقاومت سیستماتیک، متناسب با اختلاف میان ظرفیت مورد نیاز کار جدید استراتژیک و ظرفیت موجود برای اداره‌ی آن است.
3- هرگاه بودجه‌ی استراتژیک به طور قابل توجهی افزایش یابد، ولی افزایشی در ظرفیت مدیریت رخ ندهد، بار کاری استراتژیک باعث تأخیرها، افزایش هزینه‌ها و شکست های استراتژیک پروژه خواهد شد که میزان آن با سرعت افزایش بودجه‌ی استراتژیک متناسب است.
در نگاه اول، در آینده‌ی نزدیک، مطلوب به نظر می‌رسد که در عین افزایش ظرفیت استراتژیک بخشی از ظرفیت عملیاتی را برای کار استراتژیک، ذخیره کنیم. اما این راه حل ممکن است مقاومت را افزایش دهد نه کاهش را به این علت که واحدهای عملیاتی برای کار استراتژیک تجهیزات خوبی ندارند.
جدول2-2- علل عدم کارآیی برنامه ریری استراتژیک
علت علائم راه حل
1. برنامه‌ریزی استراتژیک یک سیستم کامل نیست. ( فلج از تحلیل مکرر
(عصبانیت ناشی از عدم اقدام ( سیستم مدیریت دو گانه
(کنترل استراتژیک
(پاداشها
2. فعالیت استراتژیک با فعالیت عملیاتی رقابت می‌کند. (فردا سازماندهی/ برنامه ریزی می‌کنیم. (بودجه استراتژیک
(مدیریت عمومی بیشتر
(ساختار مدیریت دوگانه
3. مدیریت مسائل استراتژیک اطلاعات استراتژیک نمی دهد. ( ایجاد بحران، دفع بحران ( سیستم تحلیل پیش بینی محیطی
4. مدیران فاقد تواناییهای مدیریت استراتژیک هستند. ( پر کدن فرمهای استراتژیک برای منابع استراتژیک ( آموزش برای تصمیم گیری/ اجرای استراتژیک
5. برنامه ریزی استراتژیک ساختار قدرت / ذهنیت را تهدید می‌کند. ( مقاومت در برابر تغییر
( بیایید به کار واقعی بر گردیم. (ساختار قدرت حامی تغییر
( ذهنیت/ فرهنگ حامی تغییر
( برنامه ریزی مشارکتی
( مدیریت مقاومت
منبع، (انسف، 1375: 235)
2-2-4- عوامل مؤثر درشکست استراتژی
1- فقدان فرصت: درون مایه اصلی استراتژی، فرصت است. موفقیت‌های استراتژیک درفرصت‌ها نهفته‌اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمان‌هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می‌ورزند، علیرغم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق، زیربنای نظریه


دیدگاهتان را بنویسید